Zes tips voor blijvend verandering

Heb je wel eens geprobeerd te stoppen met roken? Of om vijf kilo af te vallen? Of om meer te bewegen? Of heb je je wel eens voorgenomen ’s avonds vroeger naar bed te gaan?

Iedereen heeft wel een geprobeerd iets in zijn gedrag te veranderen. Iedereen weet dan ook hoe moeilijk dit is. Maar dit is niet alleen het geval in het privéleven. In het werk doet zich precies dezelfde moeilijkheid voor! Het blijkt moeilijk te zijn gedrag voor langere tijd te veranderen.

Weerbarstige praktijk
Zo worden vaak trainingen georganiseerd of krijgen mensen coaching aangeboden in de hoop dat het gedrag van groepen mensen of individuen verandert. Vaak zijn mensen na een training of een coachingssessie ook echt enthousiast. Zij nemen zich voor voortaan echt meer te delegeren, meer complimenten te maken, te sturen op resultaten enzovoort. In de praktijk valt het echter vaak tegen om het nieuwe gedrag te laten zien. Het blijkt moeilijk in de praktijk van alle dag vast te houden aan de goede voornemens. De praktijk is weerbarstig. Op deze manier kan het effect van de training of coaching snel verdwijnen.

Het geheel en de delen
Het zogenaamde systeemdenken kan ons helpen bij het bewerkstelligen van verandering. Volgens het systeemdenken gaat het om het geheel, niet om de delen. Als je bijvoorbeeld het teamfunctioneren wil verbeteren, heeft het volgens het systeemdenken meestal geen zin een teamlid te verwijderen dat volgens jou niet goed functioneert. Het gaat erom dat je bekijkt op welke manier alle leden van het team zich tot elkaar verhouden en met elkaar interacteren. Vervolgens ga je na wat een effectieve actie kan zijn om het teamfunctioneren te verbeteren.

Je kunt uiteraard veranderingen in je eentje bewerkstelligen; door zelf anders te doen reageren ook anderen uit het systeem en zullen er zaken veranderen. Het effect wordt echter vele malen groter indien je het hele systeem in de verandering betrekt. Stel je bijvoorbeeld eens voor dat een manager van een organisatie met een zeer directieve cultuur een coachingscursus volgt. Hij is enorm enthousiast en neemt zich voor vanaf de volgende werkdag geen orders meer te geven. In plaats daarvan voert hij coachingsgesprekken om zijn medewerkers te ondersteunen bij het realiseren van hun resultaten. Hij denkt dat zij effectiever en met meer plezier zullen werken als zijzelf meer kunnen bepalen hoe zij hun werk doen.

Weerstand
De kans is groot dat deze manager niet meteen succes heeft met zijn coachingsgesprekken. Als hij zomaar en als enige coachingsgesprekken gaat voeren, blijft het systeem hetzelfde. Medewerkers die hij coacht begrijpen niet waarom hij het doet en raken in de war, omdat ze de oude vertrouwde opdrachten missen.

Sommige medewerkers gaan misschien wel protesteren of ze beklagen zich bij de directie. Dit soort gedrag wordt vaak ‘weerstand’ genoemd. Het systeem ‘duwt terug’.  Een heel menselijke reactie is: terugduwen. Meer, harder je best doen. De manager in ons voorbeeld kan bijvoorbeeld correctiegesprekken gaan voeren met medewerkers die ‘weerstand’ vertonen. Maar meer van hetzelfde, ‘door de zure appel heen bijten’ helpt waarschijnlijk niet.

Het bestaande systeem wil zichzelf in stand houden. De manager denkt misschien dat er niks gebeurt, maar dat lijkt maar zo. In werkelijkheid gebeurt er van alles om de status quo te handhaven. Hij denkt: ‘Er is weerstand’ en doet alles om deze aan te pakken.

De schildpad wint de wedstrijd
Het zou veel slimmer zijn als de manager een antwoord zou zoeken op de vraag: wat kan ik doen om het systeem zo te veranderen dat de ‘instructieve cultuur’ verandert in een meer ‘coachende cultuur’?

Hij zou bijvoorbeeld kunnen beslissen met groepjes medewerkers te spreken over de vraag wat maakt dat er een directieve cultuur is, wat de voor- en nadelen hiervan zijn en hoe het anders zou kunnen. Een volgende stap zou zijn om enkele medewerkers dezelfde coachingscursus te laten volgens waar hij zo enthousiast over is.

Een dergelijke aanpak lijkt misschien langer te duren, maar raakt wel het systeem. Daarom is de kans op een blijvende verandering veel groter. Het is net als met de haas en de schildpad uit de bekende fabel van Aesopus: de schildpad beweegt zich langzamer, maar hij wint de wedstrijd.

Wat betekent dit voor jou?
De volgende vijf tips liggen in het verlengde van bovenstaand verhaal. Je kunt er je voordeel mee doen als je blijvende verandering wil in jouw organisatie:

• wil je een verandering bewerkstelligen, richt je dan niet op één geïsoleerd onderdeel, maar op het geheel;
• richt je niet alleen op zogenaamde ‘quick wins’, maar richt je ook op de middenlange en lange termijn;
• toon je tevreden met kleine successen in de gewenste richting;
• vier deze kleine successen uitbundig. Benoem de voortgang en deel ruimhartig complimenten uit;
• agendeer de verandering regelmatig en bespreek vooral met elkaar wat positief heeft gewerkt;
• richt je niet op de dingen in het verleden die je niet meer wil, maar de op toekomst. Dus niet ‘stoppen met roken’, maar ‘gezonder leven´. Niet ‘geen instructies geven’, maar ‘meer coachen’;
• leef de verandering voor. Zo is het ideaal van een klantvriendelijke organisatie veel beter te realiseren als het management zelf klaar staat voor de medewerkers om vragen te beantwoorden.

Dit artikel is mede geïnspireerd op The fifth discipline van Peter Senge.