De eigenaar van de organisatie voelt vanzelfsprekend een groot eigenaarschap. Hij identificeert zich met de organisatie en heeft veel invloed op de koers ervan. Gebeurtenissen met de organisatie gaan hem aan het hart. Hij heeft een grote verbondenheid met de organisatie.

Maar ook medewerkers, die geen eigenaar zijn van de organisatie, kunnen zich eigenaar voelen. Zij hebben het gevoel dat het ‘hun’ organisatie is en ze leven mee met de ontwikkelingen ervan. Het is niet verbazingwekkend dat mensen meer plezier in het werk hebben als ze zich eigenaar voelen van de ontwikkelingen op de werkplek. Zij zijn, net als de eigenaar, trots op de organisatie en ze zijn intrinsiek gemotiveerd om zich maximaal in te zetten.

Voorwaarden
Eigenaarschap bij medewerkers ontstaat als er wordt voldaan aan een aantal voorwaarden. In de eerste plaats moeten zij gemotiveerd zijn. Dit betekent dat de werkzaamheden moeten aansluiten bij de ervaring, kwaliteiten en passie van de medewerker. Tegelijkertijd moeten de werkzaamheden voldoende uitdagend zijn, zodat de medewerker zich ook kan ontwikkelen. In de tweede plaats moet het werk ertoe doen. Het is belangrijk dat de medewerker ervaart dat zijn werk nuttig is voor hemzelf, voor de organisatie en voor de wereld om hem heen. In de derde plaats moet de medewerker invloed hebben op zijn werk. Het is belangrijk dat hij zelf voor een belangrijk deel kan bepalen hoe hij zijn werk doet en dat er naar hem wordt geluisterd. Tenslotte moet er een cultuur van samenwerking zijn. Dit houdt in dat de medewerker zich verbonden voelt met zijn collega’s en in het bijzonder het team waarin hij werkt. Er wordt geïnvesteerd in samenwerking en het opbouwen van relaties tussen mensen in het bedrijf.

Eigenaarschap bevorderen
Hieronder geven we per voorwaarde een tip om het eigenaarschap te bevorderen.

Motivatie
Maar al te vaak legt de leidinggevende in (functionerings)gesprekken de nadruk op die competenties die de medewerker in zijn ogen niet of in onvoldoende mate heeft. Maar gemotiveerde medewerkers willen liever van een 8 een 9 maken dan van een 2 een 3. Besteed daarom meer aandacht aan die dingen waar de medewerker goed in is.

Herman is docent. Zijn leidinggevende is Marianne. Herman zit al langere tijd in het onderwijs. Hij heeft het prima naar zijn zin, maar hij houdt niet van schrijven en ontwikkelen. Hij levert zelden een bijdrage aan nieuw lesmateriaal. Hij is echter heel goed in het begeleiden van leerlingen die problemen hebben, bijvoorbeeld door een moeilijke situatie thuis. Marianne kan met Herman in een functioneringsgesprek bespreken dat hij geen ontwikkelaar is. Zij kan hem vragen ‘wat hij van plan is hieraan te doen’. Wij denken dat Herman hiervan geen betere docent wordt. In plaats daarvan zou Marianne hem bijvoorbeeld beter kunnen complimenteren met de manier waarop hij met leerlingen omgaat. En ze zou hem kunnen vragen op welke manier hij nieuwe, jonge collega’s zou kunnen ondersteunen in de omgang met leerlingen.

Er toe doen
Laat zien dat het werk van de medewerker ertoe doet. Je kunt dit bijvoorbeeld doen door hem in contact te brengen met (interne of externe) klanten. Ook is het goed stil te staan bij het behalen van prestaties en te wijzen op de bijdrage die iedere individuele medewerker hieraan heeft geleverd.

Zo heeft de school van Herman en Marianne een uitstekende beoordeling gekregen van de onderwijsinspectie. Marianne besluit om het voltallige personeel bijeen te roepen. In een toespraak benadrukt ze de belangrijke bijdrage die ieder individuele collega heeft geleverd. Ze vertelt dat de inspectie heeft geconstateerd dat leerlingen zich heel positief hebben uitgelaten over de manier waarop ze door docenten worden behandeld. Ze verwijst hier als voorbeeld naar de manier waarop Herman leerlingen begeleidt.

Invloed
Maak zo goed mogelijk duidelijk welke resultaten je verwacht en zorg ervoor dat dit voor de medewerkers zelf ook duidelijk is. Geef hen tegelijk veel invloed op de manier waarop zij deze resultaten behalen. Dit is goed voor de binding met de organisatie, maar ook voor de kwaliteit van het werk.

Marianne heeft samen met het team docenten waarvan Herman deel uitmaakt besproken aan welke resultaten het team dit schooljaar gaat werken. Een belangrijk resultaat is het terugdringen van de uitval met tenminste 5%. Nadat Marianne hierover met het team overeenstemming had bereikt, heeft het team een plan gemaakt om dit resultaat te bereiken. Marianne informeert belangstellend naar de inhoud van het plan en doet enkele suggesties ter verbetering. Verder laat ze het team bepalen wat er in het plan komt. Wel spreekt ze met het team af op welke momenten in het jaar wordt bekeken naar de voortgang die wordt gemaakt met het terugdringen van de uitval.

Samenwerken
Geef medewerkers feedback en stimuleer dat zij dat onderling doen. Deel teleurstellingen en successen. Door dit soort acties draag je bij aan een cultuur van samenwerken. En een organisatie die mensen wil binden, heeft een samenwerkingscultuur. Realiseer je dat zo’n samenwerkingscultuur niet vanzelf ontstaat. Hiervoor is een actieve rol en zichtbaar voorbeeldgedrag van de leiding nodig. Betrokkenheid in een relatie komt altijd van twee kanten, net als een brug die in aanbouw is.   

In de loop van het schooljaar blijkt dat het terugdringen van de uitval lastiger is dan gedacht. Dit leidt bovendien tot spanningen in het team. Zo vinden enkele collega’s van Herman dat hij de leerlingen te zachtaardig behandelt en dat ze veel eerder ‘contracten’ zouden moeten opstellen tussen de school, de leerling en diens ouders. Ze irriteren zich aan de ‘softe’ aanpak van Herman. Marianne besluit hierop de teamleden samen te roepen. Ze vraagt ieder teamlid van elke collega twee positieve punten en twee ontwikkelpunten te benoemen. Hierover gaan de collega’s in gesprek. Dit leidt tot meer begrip voor elkaars benadering. Bovendien worden praktische afspraken gemaakt om het resultaat alsnog te behalen.

Fietsparcours
Wij willen een lans breken voor eigenaardige organisaties. Dat zijn organisaties die het binden van mensen serieus nemen en bereid zijn zich deels te voegen naar hen in plaats van alleen andersom. Een voorbeeld van zo’n organisatie is Google, dat in 2007 is uitgeroepen tot beste werkgever. Google is een eigenaardig bedrijf, omdat:

Succesvolle organisatie
Het vermogen om medewerkers aan zich te binden wordt een steeds belangrijker kenmerk van een succesvolle organisatie. Het is belangrijk dat medewerkers zich identificeren met hun organisatie en dat zij zich eigenaar voelen. Dit kun je bevorderen door de motivatie te vergroten, door duidelijk te maken dat zij ertoe doen, door hen invloed te geven en door te werken aan een samenwerkingscultuur. Eigenaardige organisaties doen dit.