Dit zijn de volgende succesfactoren:

1. Emoties delen
In de organisatie waar dit team deel van uitmaakt zijn veel veranderingen gaande. Zo is er meer verantwoordelijkheid ‘laag’ in de organisatie gelegd en wordt er sinds enige tijd gewerkt met resultaatverantwoordelijke teams. Zodoende hebben zowel de leidinggevenden van de teams als de overige teamleden meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid dan voorheen.
 

Tijdens onze bijeenkomst met het managementteam vertelden de managers dat één van hen enige tijd geleden in een mt-overleg zei dat hij de nieuwe situatie spannend vond. Nu kun je als teamlid een aantal dingen doen met spanning. Je kunt je eroverheen zetten en je niet laten kennen, ontkennen dat je spanning hebt, of er gewoon eerlijk voor uit komen. Het betreffende teamlid koos voor het laatste. Hij vertelde over zijn spanning en onzekerheid. Nadat iemand zoiets heeft verteld, kunnen zijn collega’s daar op verschillende manieren op reageren. Zij kunnen de inbreng bagatelliseren of weigeren om er serieus over te praten ('dat is jouw probleem, bespreek het maar met een coach'). Ook kan het effect zijn dat de spanning op andere teamleden overslaat.

Dit team koos ervoor om de inbreng serieus en open te bespreken. In het gesprek dat volgde, vertelden alle teamleden over hun onzekerheden en bespraken zij met elkaar hoe zij elkaar hierin konden bijstaan. Het gevolg was dat er een zeer veilig leerklimaat ontstond. Hierdoor gingen de teamleden onzekerheden als iets normaals zien  en zelfs als een mogelijkheid om van elkaar te leren.

2. De tijd nemen om van en met elkaar te leren
Uit bovenstaand voorbeeld blijkt ook dat de teamleden het belangrijk vinden om de tijd te nemen voor het proces van samenwerking. In tegenstelling tot andere teams uit deze organisatie plannen zij dagen om met elkaar te zijn. Zij bespreken dan de onderlinge samenwerking en moeilijke situaties die zij in hun dagelijkse werk tegenkomen. De teamleden nemen de tijd om van deze situaties te leren en met elkaar naar oplossingen te zoeken. Deze tijdsinvestering word bewust genomen omdat deze zich, zo veronderstellen zij, op enig moment zal terug betalen. Immers een hecht team kan meer aan dan een team dat onderlinge problemen heeft. Doordat zij de tijd nemen om aan de samenwerking te werken, ontstaat er een team waarin de echte problemen op tafel liggen. Bovendien worden meningsverschillen uitgesproken en maken de teamleden gebruik van elkaars kwaliteiten.
  

3. Anderen serieus nemen
Tijdens de gesprekken die wij hadden, vertelden de managers over een van hun teams. Dit team was bang dat de aanstaande veranderingen tot problemen zouden leiden. In een brief uitte het team zijn onvrede, met redenen omkleed. Hoe dit managementteam met deze brief omging was werkelijk fantastisch. De leden van het managementteam hebben in een bespreking de brief regel voor regel, argument voor argument besproken. Zij dachten: 'Misschien zien wij iets over het hoofd en heeft het team een punt.' Dit lijkt een logische manier van reageren. Wij denken echter dat veel managers zo’n brief op zouden vatten als weerstand en vervolgens energie zouden steken in het overtuigen van het team.  Na de bespreking van de brief is het voltallige managementteam in dialoog gegaan met het team over de brief. Zij stimuleerden de teamleden om te zeggen wat zij echt dachten en zich hierbij niet te laten hinderen door bijvoorbeeld de bestaande hiërarchie.’ Het resultaat was een open gesprek waar er over en weer argumenten werden uitgewisseld en naar elkaar werd geluisterd. De onvrede bij het team had plaatsgemaakt voor een beter beeld van en meer begrip voor de aanstaande veranderingen. 
  

4. Relativeren
Een ander opvallend punt van dit team is dat de leden ervan steeds hun eigen rol relativeren. Zij benadrukken dat zij als managers slechts een onderdeel van het geheel zijn. Veel managers zullen het hiermee eens zijn, maar in hun gedrag laten zij vaak iets anders zien.  Deze managers spraken met bewondering en trots over hun medewerkers en hun teams. Zij maken geen vervelende of denigrerende opmerkingen en zij vinden het vanzelfsprekend dat hun medewerkers en zijzelf fouten maken. 

5. Gewoon doen
In veel gesprekken met managers valt ons typische managementtaal op: SMART, PDCA Cyclus, TOPS, POPS, etc. De leden van dit managementteam praten daarentegen op een ontspannen en begrijpelijke manier. Geen dikdoenerij, maar gewone, ook voor een leek begrijpelijke taal. Ook als zij emoties benoemen, doen zij dat in gewone mensentaal. Deze teamleden zijn gewend zo met elkaar te praten. Als zij knopen moeten doorhakken, bespreken ze de zaak eerst grondig, maar zonder typisch managementjargon. Hierdoor zullen zij in ieder geval in hun taalgebruik niet vervreemden van hun medewerkers.

Het managementteam waarover wij hierboven schrijven, is succesvol door: (1) emoties met elkaar te delen, (2) de tijd te nemen  om van en met elkaar te leren, (3) serieus en respectvol met medewerkers en met elkaar om te gaan, (4) de eigen rol en positie te relativeren en (5) door zich uit te drukken in een taal die iedereen begrijpt. Ongetwijfeld zijn er andere teams die op een andere manier succesvol zijn. Het lijkt ons echter dat heel wat teams zouden kunnen leren van de manier waarop deze mensen omgaan met elkaar en met hun medewerkers.  

 

Diverse berichten

• “IK BEN EEN FACILITATOR”. VIJF MISVERSTANDEN OVER TEAMONTWIKKELING
• THEMABIJEENKOMST TEAMONTWIKKELING
• COCREATIE MET SUCCES
• MET TEAMONTWIKKELING DE KWALITEIT VAN HET ONDERWIJS VERBETEREN
• THEMABIJEENKOMST ‘STRAFFEN OF BELONEN?’

Diverse berichten

• AANMELDEN VOOR NIEUWSBRIEF NU MOGELIJK
• MET TEAMONTWIKKELING DE KWALITEIT VAN HET ONDERWIJS VERBETEREN
• VIJF INGREDIËNTEN VOOR EEN SUCCESVOL TEAM
• TEAMONTWIKKELING EN KWALITEITSVERBETERING HAND IN HAND
• DOE EENS WAT ANDERS

Iedereen die wel eens deel heeft uitgemaakt van een fantastisch functionerend team weet wat voor een geweldige ervaring dit is. Door de goede samenwerking is de teamprestatie veel beter dan wanneer iedereen voor zichzelf bezig is. Het werk is ook veel leuker: het gezamenlijke resultaat is goed, en het is leuk en vanzelfsprekend om je daar volledig voor in te zetten.

Opmerkelijk genoeg wordt de ontwikkeling van een team vaak aan het toeval overgelaten. Meestal wordt er zo nu en dan wel iets georganiseerd om de sfeer te verbeteren, zoals een gezamenlijk etentje. Maar de leidinggevende richt zich meestal vooral op het aansturen van individuele teamleden en minder op de onderlinge samenwerking.

Organisaties doen zichzelf en hun medewerkers op deze manier veel tekort. Een goede samenwerking verhoogt de werklust en uiteindelijk dus ook de prestatie van het team. Met behulp van onderstaande methode kun je je team op gestructureerde wijze effectiever en prettiger laten werken. De basis van de methode wordt gevormd door onze ervaringen met teamontwikkeling en inzichten met betrekking tot de ontwikkeling van teams zoals deze in diverse (wetenschappelijke) publicaties zijn beschreven. De methode bestaat uit vijf stappen:

Stap 1: uitgangspositie in kaart brengen
De eerste stap is het in kaart brengen van de teamontwikkeling met behulp van een eenvoudige meetlijst. Hiermee kan met betrekking tot een aantal dimensies, zoals ‘conflicthantering’ en ‘besluitvorming’, worden vastgesteld in welke ontwikkelingsfase het team zich bevindt.

De ontwikkeling van een team verloopt volgens vier fasen: vormfase, stormfase, normfase en prestatiefase. In de vormfase is het team als los zand: het is vooral een verzameling individuen die nog niet samenwerken. Ieder gaat zijn eigen weg. Daadwerkelijk samengewerkt wordt er in de stormfase.  Er ontstaat groepsvorming, maar er komen ook meningsverschillen. Binnen het team ligt de nadruk op organisatorische zaken. In de normfase wordt zeer effectief samengewerkt, zijn de teamdoelen daadwerkelijk leidend voor het werk van alledag en staan de teamleden echt open voor elkaars inbreng. Nog een stap verder is het team in de prestatiefase. Het team is ook op de buitenwereld gericht. Het gaat relaties aan met andere teams, zowel binnen als buiten de eigen organisatie, en het is in staat de kwaliteit van het eigen functioneren te verbeteren.

De meetlijst bestaat in totaal uit negen dimensies. Ieder teamlid scoort voor zichzelf per dimensie in welke fase van ontwikkeling het team volgens hem zit. Dan worden de scores samengebracht en worden de overeenkomsten en verschillen besproken.

Door het gesprek dat in het team wordt gevoerd, ontstaat er eigenaarschap bij het team voor de eigen teamontwikkeling. De teamleden kijken naar zichzelf en het team, bepalen de stand van zaken en bedenken zelf acties om de ontwikkeling van het team te bevorderen.

Stap 2: doelstellingen benoemen met het team
De tweede stap is dat het team doelen formuleert met betrekking tot de teamontwikkeling. De meeste teams willen zich graag verder ontwikkelen en daar invloed op uitoefenen, ongeacht de fase van ontwikkeling waarin ze zich bevinden. De meetlijst helpt om met elkaar doelstellingen af te spreken. Zo kan een team met betrekking tot de dimensie 'omgaan met conflicten' het doel formuleren om ondelinge irritaties direct uit te spreken in plaats van deze via de manager te delen.

Uiteraard zullen de doelen die het team benoemt aansluiten bij de doelen van het bedrijf. Omdat het team de doelen zelf benoemt, zullen de teamleden er voldoende van de eigen ambities in kwijt kunnen, zodat zij zich ermee kunnen verbinden.

Stap 3: afspreken wat we gaan doen om de doelen te realiseren
Als de doelen zijn bepaald, moet worden nagegaan wat de teamleden, inclusief de leidinggevende, gaan doen om deze te realiseren. Anders gezegd: welke interventies worden ingezet. Bij deze stap zoeken de teamleden samen met de manager naar concrete stappen die men gaat uitvoeren om als team verder te komen. Hierbij is enige creativiteit gewenst.

Het werkt meestal goed om te kijken naar positieve uitzonderingen: wanneer lukte wat we willen bereiken al (een beetje) en hoe hebben we dat toen aangepakt? Op basis van het antwoord op deze vraag wordt de eerstvolgende stap bepaald om het doel te bereiken.

Stap 4: interventies uitvoeren
Uit ervaring blijkt dat een langdurige reeks vooraf bedachte interventies niet goed werkt. Beter is het om steeds kleine, concrete stappen te zetten. Kleine stappen zijn haalbaar, stimulerend en voor iedereen herkenbaar. Teamleden zullen elkaar dan ook eerder stimuleren en aanspreken om een positieve bijdrage te leveren; zij hebben de stap immers zelf bedacht!

Stap 5: interventies evalueren en aanpassen
Als een concrete stap is gerealiseerd, wordt bekeken wat de volgende stap is op weg naar het doel (geformuleerd bij stap 2). Met andere woorden: je gaat niet voor een jaar lang interventies bedenken en dan pas terugblikken. Je zet steeds een kleine stap, je kijkt of deze het gewenste effect heeft gehad en je gaat na wat de volgende stap is. Uiteindelijk bepaal je wel over een langere periode hoe ver je nu bent en in hoeverre je interventies effectief zijn geweest. We hebben dit proces gevisualiseerd in onderstaand model.

Na een tijdje wordt nagegaan of de interventies hebben geleid tot een stap in de richting van het doel. Bovendien wordt bekeken welke verdere acties er nodig zijn.

Wil je samen met ons nagaan wat teamontwikkeling jou en jouw team kan brengen, klik dan op de button hieronder voor een gratis adviesgesprek.

Diverse berichten

• COCREATIE MET SUCCES
• DOE EENS WAT ANDERS
• WERKEN MET SUCCES FELICITEERT HET HOORNBEECK COLLEGE
• RUZIE MET SUCCES
• FEEDBACK ALS INVESTERING IN DE RELATIE

Diverse berichten

• ‘STOP BEING SO FAT’: WAT JE KUNT DOEN OM FEEDBACK IN JE TEAM TE BEVORDEREN
• NIEUWE VERSIE MEETLIJST TEAMONTWIKKELING
• TEAMONTWIKKELING EN KWALITEITSVERBETERING HAND IN HAND
• DE HAAS EN DE SCHILDPAD
• THEMABIJEENKOMST TEAMONTWIKKELING

Op donderdagmiddag 22 maart organiseren wij een themabijeenkomst over Het Nieuwe Team.  Wij organiseren de bijeenkomst samen met Ronald Groeneweg en Katinka de Graaff, beiden bekend van de Digital Groep. Verder zal interim-manager Judith Chin Kwie Joe een presentatie houden over de ervaringen die zij als manager bij het ROC Zadkine heeft opgedaan met de invoering van Het Nieuwe Werken. Je kunt het volgende verwachten:

• je leert wat Het Nieuwe Werken voor jouw organisatie en jouw team kan betekenen
• je wisselt ervaringen uit over de invoering van Het Nieuwe Werken en de gevolgen hiervan voor teams

Judith Chin Kwie Joe vertelt over haar ervaringen als manager bij het invoeren van het Nieuwe Werken.

Katinka de Graaff verzorgt een inleiding over Het Nieuwe Werken.

Het programma is als volgt:

• Opening en voorstellen
• Inleiding: Het Nieuwe Werken door Katinka de Graaff
• Het Nieuwe Team: de consequenties van Het Nieuwe Werken voor teamontwikkeling door Jan Adels
• Intermezzo: de verbinding tussen de theorie en jouw praktijk
• Het nieuwe team in de praktijk: presentatie door een Judith Chin Kwie Joe
• Uitwisselen van dilemma’s en tips
• Plenair afsluiten

De bijeenkomst duurt van 13.00 tot ongeveer 16.30 en vindt plaats in het Kontakt der Kontinenten in Soesterberg. Deelname is gratis. We stellen het op prijs als je erbij bent! Klik op onderstaande knop om je aan te melden.

Diverse berichten

• TEAMONTWIKKELING WERKT! MAAR HOE?
• VIJF INGREDIËNTEN VOOR EEN SUCCESVOL TEAM
• VAN INDIVIDUEEL NAAR GEDEELD EIGENAARSCHAP
• NAAR FLEXIBELE TEAMS IN HAVO-VWO
• EIGENAARDIGE ORGANISATIES: OVER HET BINDEN VAN MEDEWERKERS

Wij zien dat veel organisaties het potentieel van sociale media lang niet volledig benutten. Het belang hiervan wordt echter steeds groter, onder andere doordat teams steeds vaker slechts een beperkt deel van de tijd fysiek bijeen zijn. De teamleden vormen een team 'op afstand'.

Dit onderwerp komt zeker aan de orde tijdens onze themamiddag over 'het nieuwe team', dat wij samen met Digital organiseren op donderdag 22 maart 2012. Binnenkort kun je je via deze site hiervoor aanmelden.

Wil je meer weten over de ideeën van Jeremy Owyang, klik dan hier.

Diverse berichten

• COCREATIE MET SUCCES
• TEAMONTWIKKELING WERKT! MAAR HOE?
• ‘STOP BEING SO FAT’: WAT JE KUNT DOEN OM FEEDBACK IN JE TEAM TE BEVORDEREN
• DE HAAS EN DE SCHILDPAD
• FEEDBACK ALS INVESTERING IN DE RELATIE

• wees een mentor, eerder dan een strenge baas;
• zorg ervoor dat ieder teamlid op vrijwillige basis participeert in teamdiscussies;
• ieder teamlid moet dezelfde informatie hebben en eenvoudig toegang hebben tot de leidinggevenden;
• zorg ervoor dat teamleden geen vertrouwelijke informatie lekken naar mensen buiten het team;
• stimuleer een klimaat waarin teamleden met elkaar praten in plaats van over elkaar;
• organiseer activiteiten waardoor de teamleden (beter) leren samenwerken in een team.

Wil je het hele artikel lezen? Klik hier.

Diverse berichten

• WERKEN MET SUCCES OP CONGRES ‘DE IDEALE LERAAR’
• MET TEAMONTWIKKELING DE KWALITEIT VAN HET ONDERWIJS VERBETEREN
• DE HAAS EN DE SCHILDPAD
• AANMELDEN VOOR NIEUWSBRIEF NU MOGELIJK
• VAN MOETEN NAAR WILLEN

Wij denken dat de meeste scholen voor HAVO-VWO hun kwaliteit beter kunnen verbeteren door zich te richten op flexibele teams.

Flexibele teams
Een flexibel team is een team:
- met een beperkt (zeg maximaal 10) aantal leden
- met een duidelijke afspraak met elkaar en met een ‘opdrachtgever’ om een bepaald resultaat te behalen
- waarvan de leden van elkaar afhankelijk zijn om het afgesproken resultaat te behalen
- dat ophoudt te bestaan als het resultaat is bereikt
- dat niet-hiërarchisch is. Dat wil zeggen: het enige criterium waarom iemand lid is van een flexibel team is dat hij een goede bijdrage kan leveren aan het bereiken van het resultaat.

Waarom teams?
In een team werken mensen samen die van elkaar afhankelijk zijn voor het bereiken van gezamenlijke resultaten. Een voorbeeld hiervan is een big band. Hoe goed iedere individuele muzikant ook kan spelen, het gaat pas swingen als de muzikanten elkaar aanvoelen en aanvullen, als ze echt kunnen samenwerken.

Het voorbeeld van de bigband laat ook zien dat het werken in een team in zekere zin geen keuze is. Je kunt er weliswaar voor kiezen al dan niet in een big band te spelen, maar als je er eenmaal in zit, ben je onderdeel van het team.

De big band zal niet als vanzelf goed spelen. Daarvoor is het nodig dat de bandleden regelmatig oefenen, dat zij feedback geven op elkaars spel, dat ze elkaar tips ter verbetering geven en dat er een goede bandleider is. Uit het voorbeeld blijkt dus ook dat een team moet werken aan zijn ontwikkeling om beter te functioneren.

Wanneer het werkt
Heeft het zin als docenten in teams werken? Het antwoord is: ja, mits zij van nature een team vormen. Dit wil zeggen: als zij door de aard van hun werkzaamheden van elkaar afhankelijk zijn om gezamenlijke resultaten te behalen.

Neem het volgende voorbeeld: in de bovenbouw van een vmbo-school is er een ‘bouw-team’: een groep docenten die onderwijs verzorgt voor leerlingen die na hun vmbo-opleiding verder willen gaan in de bouw: eerst op een ROC, daarna volledig in de praktijk. De docent Wiskunde geeft zijn vak niet meer apart in een lokaal, maar in het bouwlokaal, waar hij zoveel mogelijk aansluit bij de praktijkopdrachten van de leerlingen. Met dit soort dingen hopen de docenten de uitval zo veel mogelijk te beperken en ervoor te zorgen dat zo veel mogelijk leerlingen competent en gekwalificeerd de school verlaten.

Als de samenwerking tussen de docenten van het bouw-team goed verloopt, vormen zij als het ware een goed op elkaar ingespeelde bigband.

Wanneer het niet werkt
Op veel HAVO-VWO-scholen voldoet het werken in teams niet aan de verwachtingen. Dat komt omdat de docenten op deze scholen elkaar meestal niet nodig hebben om resultaten te behalen. Iedere vakdocent probeert ervoor te zorgen dat de leerlingen voor zijn vak zo goed mogelijk presteren. Dat is ook waar hij op wordt aangesproken.
 
Het HAVO-VWO is bijna overal sterk vakgericht. Dit heeft twee redenen. In de eerste plaats is dit zeer sterk verankerd in het beeld dat wij allemaal van dit onderwijs hebben. In de tweede plaats ontbreekt in het HAVO-VWO het beroep als referentiepunt voor de vakken. In een secretariële mbo-opleiding is het bijvoorbeeld duidelijk dat al het onderwijs op de één of andere manier ertoe moet leiden dat de student een competente secretaresse wordt. In het HAVO-VWO ontbreekt zo’n referentiepunt. Negatief geformuleerd: de leerling moet zelf maar zien op welke manier hij te zijner tijd de opgedane competenties inzet in zijn studie, beroep of anderszins.

Met andere woorden: als je in het HAVO-VWO teams gaat maken van docenten die veel les geven in de brugklas, de VWO-bovenbouw enzovoort, dan construeer je iets wat docenten altijd zullen ervaren als ‘erbij’ om de simpele redenen dat er voor het belangrijkste deel van hun werk: het verzorgen van onderwijs, geen onderlinge afhankelijkheid is.

Toch kunnen ook dit soort HAVO-VWO-scholen enorm profiteren van de inzichten die zijn opgedaan met betrekking tot teamontwikkeling als zij ervoor kiezen om te gaan werken met flexibele teams.

Het Frits Egters College
Op het (fictieve) Frits Egters College wordt gewerkt met flexibele teams. Sinds de school op deze manier van werken is overgegaan, wordt er minder vergaderd en meer gewerkt. Er zijn geen vergaderingen meer voor de docenten van de bovenbouw van het VWO, voor de docenten van de brugklas enzovoort. Dat scheelt veel tijd! In plaats daarvan zijn alle medewerkers één middag in de week ‘vrijgeroosterd’. Zij hebben dan echter geen vrij, maar werken in flexibele teams aan zaken als:
•    het opstellen van het toetsbeleid
•    het formuleren van maatregelen om het niveau taal- en rekenniveau te verhogen
•    de ontwikkeling van een ‘sportklas’
•    de organisatie van het halfjaarlijkse ‘locatieuitje’

Overigens hebben enkele medewerkers onlangs bij de schoolleiding aangekaart dat de cijfers voor Geschiedenis in de brugklas wel heel sterk verschillen per klas. Toen is besloten een flexibel team samen te stellen dat een voorstel moet doen om deze problematiek op te lossen. Hierin zitten de docenten Geschiedenis die in de brugklas lesgeven en een docent Engels. Vorig jaar speelde dit probleem namelijk ook bij Engels, en daar hebben de docenten het goed onder controle gekregen. Aan het eind van het overleg schuift een lid van de schoolleiding aan. Dan meldt het team hoe ver het is gekomen en wordt samen bekeken of het team nog moet doorgaan met de opdracht en zo ja hoe lang.

De meeste medewerkers van het Frits Egters College zijn lid van meerdere flexibele teams. Zij bepalen in overleg met elkaar wie waar naartoe gaat.

Onlangs zijn alle medewerkers geschoold in teamontwikkeling. Hierdoor verloopt de besluitvorming soepeler en werken mensen met meer plezier samen. Het is opvallend hoeveel gemakkelijker dan voorheen collega’s elkaar feedback geven.

De leden van de schoolleiding fungeren als opdrachtgever van de flexibele teams. Zij spreken met elk team af wanneer welk resultaat wordt bereikt. Maar ook ondersteunen zij de teams in hun ontwikkeling. Zo hangt het team ‘taal en rekenen’ als los zand aan elkaar: ieder doet wat hij denkt dat goed is. Daarom heeft het lid van de schoolleiding dat dit team begeleidt onlangs de collega’s bij elkaar geroepen om afspraken te maken over de verdeling van het werk en van de verantwoordelijkheden.

Wat moet je doen om flexibele teams goed te laten functioneren?
Wij denken dat de leiding van een school de volgende dingen kan doen om flexibele teams mogelijk te maken:
•    met elk team duidelijk afspreken welke resultaten binnen welke termijn worden bereikt;
•    het afschaffen van teams die niet voldoen aan de bovenstaand kenmerken van flexibele teams. Dus als het ‘team’ VWO-bovenbouw als enige gemeenschappelijke kenmerk heeft dat de leden ervan les geven in de bovenbouw van het VWO, dan komt dit niet meer bijeen;
•    organiseren dat de leden van de flexibele teams aan elkaar vertellen waarmee zij bezig zijn;
•    het organisatorisch mogelijk maken dat de flexibele teams overleg met elkaar hebben, bijvoorbeeld door één middag per week hiervoor vrij te roosteren.

De kans dat een (flexibel) team in één keer fantastisch functioneert is ongeveer net zo groot als de kans dat iemand zonder enige oefening zomaar prachtig op een klarinet kan spelen. Daarom is het ook heel belangrijk dat de leiding iedere medewerker (en zichzelf!) in staat stelt te leren wat je kunt doen om teams effectiever te laten functioneren. Dit kan op verschillende manieren. Wij schrijven erover op onze website www.werkenmetsucces.nl.

Wat levert het op?
Werken met flexibele teams leidt tot:
•    meer werktijd, minder vergadertijd;
•    meer werkplezier;
•    betere resultaten.

Wil je meer weten over flexibele teams, kom dan naar onze workshop hierover op het HAVO-VWO-congres. Wil je weten wat flexibele teams kunnen bijdragen aan een prettiger werkklimaat en betere resultaten in jouw organisatie, klik dan hier.

Dit artikel schreven wij samen met Hendrik Willem Flier, afdelingsleider op het Johan van Oldebarnevelt Gymnasium.

Diverse berichten

• MET TEAMONTWIKKELING DE KWALITEIT VAN HET ONDERWIJS VERBETEREN
• DOE EENS WAT ANDERS
• RUZIE MET SUCCES
• IN VIJF STAPPEN NAAR EEN EFFECTIEVER TEAM
• VIJF INGREDIËNTEN VOOR EEN SUCCESVOL TEAM

1. maak geen misbruik van je invloed
2. luister naar je mensen
3. stimuleer plezier en humor
4. bouw bruggen tussen leiding en 'werkvloer'
5. geef feedback
6. wees bereid van koers te veranderen als dat nodig is
7. probeer niet ten koste van alles vrienden met je medewerkers te zijn

Wil je het hele artikel lezen, klik dan hier.

Diverse berichten

• FEEDBACK ALS INVESTERING IN DE RELATIE
• HOE JE PRESTATIES KUNT VERBETEREN DOOR UIT TE GAAN VAN WAT WERKT
• JIJ EN DE ANDEREN
• EEN GOED GESPREK
• VAN INDIVIDUEEL NAAR GEDEELD EIGENAARSCHAP

Omdat wij graag zoveel mogelijk teams en organisaties positieve kracht gunnen, organiseren wij op 1 december a.s. weer een themabijeenkomst. In deze gratis bijeenkomst krijg je tips en ideeën waarmee je je team effectiever kunt laten functioneren door uit te gaan van wat goed gaat.

Zo vertelde een van onze klanten onlangs dat hij zich zorgen maakte over zijn team. Een van de klachten van deze manager was dat de teamleden voortdurend conflicten hadden. "Ze liggen voortdurend met elkaar overhoop. Ze luisteren niet naar elkaar, ieder werkt zo’n beetje voor zichzelf in plaats van samen"  Een behoorlijk vervelende situatie voor het team en de desbetreffende manager! Het lijkt alsof er niets meer goed gaat.

Door al deze positieve zaken (successen) op een rijtje te zien, vond het team weer energie en motivatie om de goede weg in te slaan. Het analyseren van de successen (hoe hebben jullie dat gedaan?) leverde concrete ideeën op om beter te gaan samenwerken. Met het team gaat het inmiddels een stuk beter.  De samenwerking is verbeterd, dreigende conflicten worden eerder besproken en de teamleden zijn een stuk positiever over het team.

Ongewenst gedrag
Deze positieve  methode roept bij veel mensen ook vragen op als: Wat doe je dan met wat echt niet goed gaat? Is het niet vooral een beetje positief doen? Moet je niet meer tijd besteden aan de oorzaken van het ongewenste gedrag. Is het niet beter om te werken met wat er nog niet goed gaat?

Zelfs als je overtuigd bent van de kracht van het werken met succes, blijkt het in de praktijk niet altijd gemakkelijk toe te passen. Het lijkt alsof wat goed gaat vanzelfsprekend is en wat niet goed gaat dus opvalt. Het blijkt lastig te zijn om te benadrukken wat vanzelfsprekend is.

Zo is het voor veel docenten logischer is om te reageren op onrust dan complimenten te geven aan de klas als het rustig is. En bij het werken met strakke organisatiedoelen, team- en persoonlijke ontwikkelplannen valt wat (nog) niet gehaald is meer op dan dat wat er al is bereikt. Kortom: we zijn vaak geneigd meer energie te steken in wat niet werkt, dan in wat wel werkt.

Richten op wat goed gaat is een manier van werken die niet altijd vanzelfsprekend is. De ideeën die we van kind af aan hebben meegekregen over straffen en belonen staan hierbij soms in de weg. Ga bij jezelf eens na: geef je meer complimenten over wat goed gaat of reageer je vaker op wat nog niet goed is? Geef je vaker de koek of de roe? Waarom doe je dit eigenlijk? Wat vind je zelf het meest motiverend: complimenten krijgen of kritiek?

Themabijeenkomst ‘Straffen of belonen’
Op 1 december organiseren wij een themabijeenkomst met als titel:

Straffen of belonen?

Tijdens deze bijeenkomst krijg je concrete tips waarmee je in jouw team of organisatie aan het werk kunt om meer te werken met wat goed gaat.

We organiseren deze bijeenkomst samen met Hans Bolten van Bolten Advies. Hans Bolten is een filosoof die is gespecialiseerd in het toepassen van het socratisch gesprek. Hij zal de deelnemers aan de bijeenkomst bevragen op veronderstellingen over ‘straffen of belonen’. Op die manier maakt hij het mogelijk om tot inzichten te komen waarmee je verder kunt in je eigen team of organisatie.

Het programma van de bijeenkomst is als volgt:
- Opening en kennismaking
- Inleiding ‘positieve psychologie’ door Frank van der Heijden en Jan Adels
- ‘Straffen of belonen: een filosofisch perspectief’ door Hans Bolten
- Uitwisselen tips en ervaringen om je team effectiever te laten functioneren
- Conclusies

De bijeenkomst duurt van 13.00 tot uiterlijk 16.30 uur en vindt plaats in het Kontakt der Kontinenten. Wil je je aanmelden, klik dan op onderstaande knop.

Diverse berichten

• THEMAMIDDAG HET NIEUWE TEAM OP DONDERDAGMIDDAG 22 MAART
• WERKEN MET SUCCES GEEFT WORKSHOP OP NETWERKBORREL
• DE HAAS EN DE SCHILDPAD
• EIGENAARDIGE ORGANISATIES: OVER HET BINDEN VAN MEDEWERKERS
• FEEDBACK ALS INVESTERING IN DE RELATIE