Van individueel naar gedeeld leiderschap

Heb jij ook collega’s of medewerkers die zich niet echt verantwoordelijk lijken te voelen voor hun werk? Of heb je misschien een leidinggevende die wel ideeën heeft over abstracte organisatiedoelen maar die zich niet lijkt te interesseren voor wat er op de werkvloer gebeurt? Of kun je jezelf misschien niet meer voldoende identificeren met de richting waarin de organisatie gaat?

In al deze gevallen is er een probleem met het eigenaarschap. In dit artikel geven we tips waarmee je het eigenaarschap in jouw organisatie of in jouw team te bevorderen.

Aanlokkelijk perspectief
De baan van de wieg tot het graf bestaat niet meer. Werkgevers die alles regelen voor hun werknemers ook niet meer. Deze ontwikkelingen worden door beide partijen gestimuleerd. Werkgevers willen dat de werknemers zelf meer verantwoordelijkheid nemen. Werknemers op hun beurt werken niet meer alleen om te leven. Zij willen zich manifesteren en ontwikkelen in hun werk. Dit kan niet als ze orders moeten opvolgen, maar alleen als ze zelf verantwoordelijkheid krijgen en nemen voor hun werk.

Vaak wordt de vergelijking gemaakt met het leven als zelfstandige. De gedachte is dan dat er bij de zelfstandige een maximaal gevoel van ‘eigenaarschap’ is: voor zijn bedrijf, voor de resultaten ervan enzovoort. Veel werkgevers denken dat het goed voor hun organisatie is als zij hun medewerkers kunnen aanzetten tot gedrag dat zoveel mogelijk hierop lijkt. Werknemers vinden dit vaak ook een aanlokkelijk perspectief. Uiteindelijk wil bijna iedereen graag het gevoel hebben dat zijn werk ertoe doet en dat hij een verschil kan maken.

Er wordt dan ook vaak over ‘eigenaarschap’ gesproken. Het gaat dan meestal om eigenaarschap voor de organisatie, voor bepaalde te bereiken resultaten of voor de eigen ontwikkeling.

De weerbarstige praktijk
De praktijk is vaak minder mooi dan de theorie. Zo zijn er nogal wat mensen die zich wel verbonden voelen met de doelen van het team waarvan ze deel uitmaken, maar die in het geheel geen eigenaar zijn van de doelen van de gehele organisatie. Op grote hogescholen of ROC’s bijvoorbeeld, is het voor de leiding meestal niet eenvoudig om eigenaarschap te creëren voor de visie van de gehele organisatie. Tegelijkertijd zijn er vaak wel allerlei teams van docenten die met veel enthousiasme werken aan teamdoelen: vernieuwing van het curriculum, terugdringing uitval enzovoort.

Het komt ook vaak voor dat leden van een team zich wel verbonden voelen met hun eigen, individuele doelen, maar dat er geen eigenaarschap is voor gezamenlijke teamdoelen. Zo wordt binnen gemeenten vaak gewerkt met projectteams waarin medewerkers uit verschillende afdelingen samenwerken. In dit soort situaties stellen de teamleden vaak hun (vermeende) individuele belang of het (vermeende) belang van hun afdeling centraal. Het is dan een hele kunst om te bewerkstelligen dat de teamleden zich eigenaar voelen van de doelen van het projectteam.

Het probleem met eigenaarschap

Wij zien dat bijna alle professionals zich op individueel niveau eigenaar voelen van doelen die met hun werk hebben te maken (individueel eigenaarschap). Zo wil elke medisch specialist zijn patiënten met een zo goed mogelijk resultaat behandelen. En elke onderzoeker wil dat zijn publicaties door zijn vakgenoten worden gewaardeerd.

Maar individueel eigenaarschap is nog geen gedeeld eigenaarschap. Als de leiding van een organisatie tijdens een ‘heisessie’ de visie van de organisatie bedenkt, kan zij er onmogelijk vanuit gaan dat de medewerkers zich hier eigenaar van voelen. Zo is het ook mogelijk dat een individuele leraar Nederlands graag de taalvaardigheid van zijn leerlingen wil verhogen. Hij zal hierin succesvoller zijn als hij erin slaagt zijn collega’s ervan te overtuigen dat zij gezamenlijk hieraan moeten werken. Als hij daarin slaagt, is er sprake van gemeenschappelijk eigenaarschap voor het vergroten van de taalvaardigheid van de leerlingen.

Horizontaal en verticaal eigenaarschap
Uit bovenstaande voorbeelden blijkt al dat in een organisatie als het goed is sprake is van horizontaal en verticaal eigenaarschap. Dat wil zeggen: tussen de verschillende hiërarchische niveaus van de organisatie (verticaal) en op hetzelfde niveau (horizontaal). Veel organisaties zijn onderverdeeld in groepjes mensen die met elkaar bepaalde resultaten moeten behalen. In dit geval is het belangrijk dat er gedeeld eigenaarschap is binnen deze teams. Dat de leden eigenaar zijn van de afgesproken doelen van het team.

Gedeeld eigenaarschap en teamontwikkeling
Volgens een bekende theorie van Tuckman verloopt teamontwikkeling in vier fasen. In de eerste fase is er sprake van een bundeling individuen die als los zand aan elkaar hangt. In de tweede fase gaan de teamleden zich tot elkaar verhouden. De teamleden proberen meer samen te doen. Daardoor kunnen er  conflicten ontstaan. Ieder is hierbij namelijk vooral nog bezig met zijn eigen belangen. In de derde fase is het duidelijk waarnaar het team streeft en dat de leden elkaar nodig hebben om dit doel te realiseren. In de vierde fase is het team bovendien georiënteerd op de omgeving. Het is in staat de kwaliteit van het eigen functioneren te verbeteren door bijvoorbeeld feedback van klanten te verzamelen en deze te gebruiken om de manier van werken te verbeteren.

 

Vrijwel alle teams waarmee wij werken bevinden zich tussen fase 1 en 2 of tussen fase 2 en 3. Wat we in de overgang van fase 1 naar fase 2 en 3 zien gebeuren, is dat het individuele eigenaarschap zich transformeert tot gedeeld eigenaarschap.

Met het individuele eigenaarschap zit het bij professionals vaak wel goed. De adviseur wil kwalitatief hoogwaardige adviezen geven. De docent wil dat zijn studenten met een diploma de school verlaten enz.

Moeilijker wordt het – bijvoorbeeld – als het advies niet van een individuele professional moet komen, maar door een team moet worden geproduceerd. Ieder van de teamleden heeft dan zijn eigen belangen. Als er geen sprake is van gedeeld eigenaarschap, wordt het moeilijk een gemeenschappelijk advies te produceren. Het is dan mogelijk dat ieder van de teamleden zijn inbreng produceert en dat de leidinggevende van het team besluit hoe het uiteindelijke advies eruit komt te zien. Deze manier van werken is typerend voor een ‘fase 1-team’.

Waarschijnlijk is het echter goed voor de kwaliteit van het advies als de teamleden samen werken aan een advies. Juist door rekening te houden met de verschillende meningen kan het advies beter worden dan wanneer de leidinggevende ‘een knoop doorhakt’. Hiervoor is het nodig dat ieder van de teamleden niet alleen eigenaar is van zijn eigen inbreng, maar ook van het gezamenlijke advies dat het team uiteindelijk produceert.

Van individueel naar gedeeld eigenaarschap
Hoe kom je nu van individueel eigenaarschap (kenmerkend voor fase 1) tot gedeeld eigenaarschap (kenmerkend voor fase 3)? We geven drie tips.

1.    Laat het team het ‘hoe’ bepalen
Hoewel het eigenaarschap groter is voor dingen die mensen zelf hebben bedacht, krijgt bijna elk team bepaalde resultaten ‘opgelegd’. Om te beginnen is het team gebonden aan de missie van de organisatie. Zo kan een team van een adviesbureau dat in de missie heeft opgenomen dat het zich onderscheidt door de hoogste kwaliteit te leveren niet zomaar zelfstandig beslissen om voortaan alleen maar op prijs te concurreren. Eigenaarschap over ‘opgelegde’ zaken wordt verhoogd door met het team uitvoerig te bespreken over het belang van deze doelen en waarom de organisatie eraan vasthoudt. Vervolgens wordt het team uitgedaagd het ‘hoe’ te bepalen. Aan de teamleden wordt gevraagd hoe zij denken de doelen te kunnen verwezenlijken. Door de teamleden dit zelf te laten bepalen, worden zij eigenaar van het ‘hoe’. Zo kan een team van een adviesbureau zelf nadenken over de vraag wat het kan doen om te realiseren dat de klanten een zeer hoog kwaliteitsniveau ervaren.

2.    Laat teams zelf resultaten formuleren
Als een team zelf resultaten formuleert, bevordert dit het gedeeld eigenaarschap. Daar komt bij dat het proces van het formuleren van resultaten alleen al de ontwikkeling van het team stimuleert. Hoe je dit precies doet, is afhankelijk van de ontwikkelingsfase van het team. Zelf gebruiken wij hiervoor onder andere de dialoog. (Hier komt link naar nieuwsbrief over dialoog.)

3.    Benoem (groepjes van) ‘portefeuillehouders’
Eigenaarschap ontstaat niet als teamleden één keer per jaar mogen meepraten over de resultaten. Hiervoor is het nodig dat de verantwoordelijkheid voor de voortgang van bepaalde doelen daadwerkelijk bij (groepjes van) teamleden wordt belegd.

Literatuur
Voor dit artikel hebben we ons onder andere laten inspireren door de volgende publicaties.
Lingsma (2005), Aan de slag met teamcoaching. 2e druk. Boom/Nelissen
Loeffen, Evelien en Muriëlle Springer (2010), ‘Gedeeld eigenaarschap. Samen vorm geven aan ónze schoolontwikkeling’. In: Meso Magazine 172.