Vijf ingrediënten voor een succesvol team
26-04-2012
Zo af en toe ontmoeten we er een: een echt succesvol en efficiënt team! Onlangs waren we in de gelegenheid om een dag te werken met een zeer succesvol en efficiënt managementteam. Tijdens de dag stonden twee onderwerpen centraal: (1) de vorderingen van de teams waarvoor de vier managers verantwoordelijk zijn, (2) de samenwerking binnen het managementteam zelf. Wij zagen dat dit team goed is in vijf dingen.
Dit zijn de volgende succesfactoren:
1. Emoties delen
In de organisatie waar dit team deel van uitmaakt zijn veel veranderingen gaande. Zo is er meer verantwoordelijkheid ‘laag’ in de organisatie gelegd en wordt er sinds enige tijd gewerkt met resultaatverantwoordelijke teams. Zodoende hebben zowel de leidinggevenden van de teams als de overige teamleden meer verantwoordelijkheid en 
beslissingsbevoegdheid dan voorheen.
Tijdens onze bijeenkomst met het managementteam vertelden de managers dat één van hen enige tijd geleden in een mt-overleg zei dat hij de nieuwe situatie spannend vond. Nu kun je als teamlid een aantal dingen doen met spanning. Je kunt je eroverheen zetten en je niet laten kennen, ontkennen dat je spanning hebt, of er gewoon eerlijk voor uit komen. Het betreffende teamlid koos voor het laatste. Hij vertelde over zijn spanning en onzekerheid. Nadat iemand zoiets heeft verteld, kunnen zijn collega’s daar op verschillende manieren op reageren. Zij kunnen de inbreng bagatelliseren of weigeren om er serieus over te praten (‘dat is jouw probleem, bespreek het maar met een coach’). Ook kan het effect zijn dat de spanning op andere teamleden overslaat.
Dit team koos ervoor om de inbreng serieus en open te bespreken. In het gesprek dat volgde, vertelden alle teamleden over hun onzekerheden en bespraken zij met elkaar hoe zij elkaar hierin konden bijstaan. Het gevolg was dat er een zeer veilig leerklimaat ontstond. Hierdoor gingen de teamleden onzekerheden als iets normaals zien en zelfs als een mogelijkheid om van elkaar te leren.
2. De tijd nemen om van en met elkaar te leren
Uit bovenstaand voorbeeld blijkt ook dat de teamleden het belangrijk vinden om de tijd te nemen voor het proces van samenwerking. In tegenstelling tot andere teams uit deze organisatie plannen zij dagen om met elkaar te zijn. Zij bespreken dan de onderlinge samenwerking en moeilijke situaties die zij in hun dagelijkse werk tegenkomen. De teamleden nemen de tijd om van deze situaties te leren en met elkaar naar oplossingen te zoeken. Deze tijdsinvestering word bewust genomen omdat deze zich, zo veronderstellen zij, op enig moment zal terug betalen. Immers een hecht team kan meer aan dan een team dat onderlinge problemen heeft. Doordat zij de tijd nemen om aan de samenwerking te werken, ontstaat er een team waarin de echte problemen op tafel liggen. Bovendien worden meningsverschillen uitgesproken en maken de teamleden gebruik van elkaars kwaliteiten.
3. Anderen serieus nemen
Tijdens de gesprekken die wij hadden, vertelden de managers over een van hun teams. Dit team was bang dat de aanstaande veranderingen tot problemen zouden leiden. In een brief uitte het team zijn onvrede, met redenen omkleed. Hoe dit managementteam met deze brief omging was werkelijk fantastisch. De leden van het managementteam hebben in een bespreking de brief regel voor regel, 
argument voor argument besproken. Zij dachten: ‘Misschien zien wij iets over het hoofd en heeft het team een punt.’ Dit lijkt een logische manier van reageren. Wij denken echter dat veel managers zo’n brief op zouden vatten als weerstand en vervolgens energie zouden steken in het overtuigen van het team. Na de bespreking van de brief is het voltallige managementteam in dialoog gegaan met het team over de brief. Zij stimuleerden de teamleden om te zeggen wat zij echt dachten en zich hierbij niet te laten hinderen door bijvoorbeeld de bestaande hiërarchie.’ Het resultaat was een open gesprek waar er over en weer argumenten werden uitgewisseld en naar elkaar werd geluisterd. De onvrede bij het team had plaatsgemaakt voor een beter beeld van en meer begrip voor de aanstaande veranderingen.
4. Relativeren
Een ander opvallend punt van dit team is dat de leden ervan steeds hun eigen rol relativeren. Zij benadrukken dat zij als managers slechts een onderdeel van het geheel zijn. Veel managers zullen het hiermee eens zijn, maar in hun gedrag laten zij vaak iets anders zien. Deze managers spraken met bewondering en trots over hun medewerkers en hun teams. Zij maken geen vervelende of denigrerende opmerkingen en zij vinden het vanzelfsprekend dat hun medewerkers en zijzelf fouten maken.
5. Gewoon doen
In veel gesprekken met managers valt ons typische managementtaal op: SMART, PDCA Cyclus, TOPS, POPS, etc. De leden van dit managementteam praten daarentegen op een ontspannen en begrijpelijke manier. Geen dikdoenerij, maar gewone, ook voor een leek begrijpelijke taal. Ook als zij emoties benoemen, doen zij dat in gewone mensentaal. Deze teamleden zijn gewend zo met elkaar te praten. Als zij knopen moeten doorhakken, bespreken ze de zaak eerst grondig, maar zonder typisch managementjargon. Hierdoor zullen zij in ieder geval in hun taalgebruik niet vervreemden van hun medewerkers.
Het managementteam waarover wij hierboven schrijven, is succesvol door: (1) emoties met elkaar te delen, (2) de tijd te nemen om van en met elkaar te leren, (3) serieus en respectvol met medewerkers en met elkaar om te gaan, (4) de eigen rol en positie te relativeren en (5) door zich uit te drukken in een taal die iedereen begrijpt. Ongetwijfeld zijn er andere teams die op een andere manier succesvol zijn. Het lijkt ons echter dat heel wat teams zouden kunnen leren van de manier waarop deze mensen omgaan met elkaar en met hun medewerkers.